公司發(fā)生丑聞的應(yīng)對(duì)之策
CEO最恐懼的事情，就是某一天，突然看到自己公司的丑聞成為媒體頭條。公司丑聞發(fā)生的原因，可能是一起完全的意外事故，可能是公司內(nèi)部確實(shí)犯了大錯(cuò)，也有可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡意誹謗。不管是什么緣故，CEO作為一個(gè)公司的負(fù)責(zé)人，都必須要站出來，面對(duì)媒體公眾，面對(duì)自己的客戶，面對(duì)合作伙伴，面對(duì)自己的員工。這個(gè)真是一個(gè)艱難時(shí)刻……
這個(gè)時(shí)候，CEO需要要面對(duì)一個(gè)兩難選擇：是迅速做出反應(yīng)，還是觀望一下。因?yàn)榍巴静⒉幻骼?，如果立即做出反?yīng)，很可能會(huì)做出誤判，帶來不必要的恐慌;如果“知情不報(bào)”，卻可能帶來難以挽回的重大損失。正是因?yàn)閷?duì)形勢(shì)判斷的不明朗，導(dǎo)致了CEO在公司發(fā)生丑聞之后不知所措，不知不覺之中錯(cuò)過了解決問題的最好時(shí)機(jī)，釀成更大的悲劇。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》四月刊發(fā)表的一篇文章——《應(yīng)對(duì)丑聞四步走》，可以幫助CEO應(yīng)對(duì)公司丑聞。這一框架為管理者提供了一種系統(tǒng)的方法， 憑借此法，管理者可以判斷是應(yīng)該即刻做出行動(dòng)，還是應(yīng)該靜觀其變，待一切塵埃落定再說。
所謂四步走，就是第一步：評(píng)估事件，評(píng)估事情可能導(dǎo)致的影響;第二步：坦然承認(rèn)問題，向所有受影響的當(dāng)事方表示關(guān)切，并把公司要做的調(diào)查工作大致做一交待;第三步：制訂戰(zhàn)略性對(duì)策，在迅速做出恰當(dāng)反應(yīng)，并切實(shí)掌握問題事實(shí)之后，公司高層必須制訂一個(gè)戰(zhàn)略性對(duì)策;第四步，具體落實(shí)對(duì)策，一旦管理高層確定了應(yīng)對(duì)丑聞的基本策略，就需要讓市場(chǎng)營(yíng)銷和溝通方面的專家參與進(jìn)來，協(xié)助制訂具體的落實(shí)方案。
這個(gè)專題還配以其他文章，通過這個(gè)專題文章，你可以對(duì)應(yīng)對(duì)公司丑聞?dòng)幸粋€(gè)大概的了解，做到心中有數(shù)，勇于應(yīng)對(duì)了。
