危機公關(guān)的一般技巧
如果將企業(yè)比作一個人，那么，企業(yè)的危機就是圍在脖子上的圍巾：有的企業(yè)被這個圍巾勒傷、甚至勒死，但是也有企業(yè)將它作為服飾的點綴或者用來取暖。
公關(guān)的最高境界無疑是：行云流水、任意所至。但是如此的揮灑自如背后是公關(guān)的基本功：溝通。
1999年可口可樂比較煩，因為比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒事件;
2000年中美史克公司在中國遭到“審判”，同年11月，國家下發(fā)通知：禁止ppA!中美史克的康泰克被押上媒體的審判臺，ppA等于康泰克的輿論幾乎將中美史克在中國多年的經(jīng)營壓垮;
2001年是南京老牌食品企業(yè)冠生園的災(zāi)難年，雖然冠生園的經(jīng)理吳震中稱，他們是遭到了“知情的同行暗算”，因為用陳餡當新餡在月餅行業(yè)是一種普遍現(xiàn)象，但是冠生園的品牌卻從此倒下了;
2002年，武漢森林野生動物園砸了自己的奔馳車，引發(fā)了大家對奔馳的服務(wù)和質(zhì)量的置疑，奔馳公司在中國消費者心中的尊貴形象一落千丈。
每年都有企業(yè)遭受危機困擾，每年都有企業(yè)在重重危機中倒下，幾乎所有的企業(yè)都懼怕危機，都在尋求可以預(yù)防危機和破解危機的辦法。
如果將企業(yè)比作一個人，那么，企業(yè)的危機就是圍在脖子上的圍巾：有的企業(yè)被這個圍巾勒傷、甚至勒死，但是也有企業(yè)將它作為服飾的點綴或者用來取暖。
凡事福中有禍，禍中有福。只要我們能夠正確地面對危機，我們就可以將危機帶來的負面影響降到最低點，或者將企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢。
公關(guān)部的秘密任務(wù)
企業(yè)危機的出現(xiàn)，大多都是有預(yù)兆的，但是大多企業(yè)由于沒有對自身問題的正確認識，所以往往是危機出現(xiàn)的時候才手忙腳亂。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！弊鳛橐粋€有一定規(guī)模的企業(yè)，可以說它的危機是時刻存在的：大到企業(yè)內(nèi)正常的人事變動、新政策的推行、新技術(shù)的運用，小到開除一個不稱職的職員等等都可能潛伏著意外危機或者將根深蒂固的危機引發(fā)。
事實上，大多數(shù)企業(yè)和冠生園一樣都是等到危機無法收拾的時候才出面調(diào)停，但是往往大勢已去，難以扭轉(zhuǎn)乾坤，那么怎樣來避免冠生園的問題呢?
1、公關(guān)部的一項秘密任務(wù)
很多企業(yè)的公關(guān)部都停留在發(fā)布企業(yè)新聞通稿、接待媒體采訪等煩瑣的事務(wù)性工作上。這樣的公關(guān)部最終淪落為企業(yè)和媒體的金錢交易部門，沒有策劃能力、沒有對企業(yè)的全局把握和洞察能力。所以當問題出來的時候，這些人除了花錢去買通個別記者之外，沒有什么根本性的公關(guān)能力。
但是也有一些企業(yè)的公關(guān)部門自覺地承擔著一項秘密任務(wù)：在廣大的媒體群落中搜集一切和自己的企業(yè)和行業(yè)有關(guān)的信息，包括不利的和有利的。然后將這些信息進行分類整理，為廣告和企業(yè)宣傳制定針對性的公關(guān)方案，包括做一些或大或小的公關(guān)活動等等。
冠生園的企業(yè)理念是：人興園，業(yè)求生，品爭冠。但是遠在1993年合資改制的時候引起的機制變化已經(jīng)給這個企業(yè)后來的出事埋下了伏筆，這個管理理念的沖突在2001年的年初就已經(jīng)激化了，而且這個時候制造“黑心月餅”的大企業(yè)正在受到媒體的普遍關(guān)注。但是，冠生園的公關(guān)部卻沒有嗅到這個味道，等到問題出來了手忙腳亂就是必然。
2、每天重復的三件事
針對危機公關(guān)，公關(guān)部每天要重復和認真做的有三件事：
A、 和媒體記者聊天。
聊天永遠可以收到比較好的效果。由于財經(jīng)媒體的記者大多進行相互交流，如果有新的新聞動向，幾乎任何一個在市場上活躍的媒體記者都耳有所聞。如果有選擇地和一些記者溝通交流，所有不利或者有利的公關(guān)素材必然就會擺在你的面前。
成一蟲和海爾的事情絕對不是偶然，事實上在2001年，就有好多記者在關(guān)注海爾的問題，一些負面的東西也在網(wǎng)上流傳過。這其中有純粹的記者客觀的觀點，也有一些競爭對手的惡意諷刺。問題出在海爾對此苗頭的危害性和爆發(fā)性估計不足，在國外媒體報道產(chǎn)生負面效應(yīng)之后才動手公關(guān)。雖然說這個事情最終取得了很好的公關(guān)效果，但是如果事前和一些記者溝通得知這個危機即將爆發(fā)，而將自己的國際化路子在CCTV上提前3-5個月播放的話，估計成一蟲的文章就會顯得蒼白無力，競爭對手的惡意中傷也顯得無聊。
B、 關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的利益變化趨勢。
大多數(shù)危機的產(chǎn)生都是因為企業(yè)的變化使許多人受到了利益?zhèn)?，這種傷害很可能產(chǎn)生矛盾沖突而被媒體嗅到，而且這種沖突最容易被當事人告知媒體，甚至會寫成文章被媒體采用。所以公關(guān)部門一定要緊盯企業(yè)的政策變化給哪些人帶來了利益損失，然后與人力資源部門溝通，將內(nèi)部矛盾盡可能減到最低。
科龍的人事變動本來是企業(yè)內(nèi)部的事情，但是這個變動使得許多人的利益受到了傷害，于是大家將個人得失抱怨到媒體，最終引來了媒體對企業(yè)高層的普遍批評。屈云波在科龍的遭遇可能與此有很大關(guān)系。
C、 進行全員公關(guān)。
在營銷上有個全員營銷，很多企業(yè)將此理念深入企業(yè)，收到了很好的效果。我們這里提倡的全員公關(guān)也是要求公司的全部員工都有公關(guān)概念，工作直接或者間接的要為公關(guān)的目標服務(wù)。
河北某地有一個大型的食品企業(yè)，在公司內(nèi)部有一本要求全部員工學習的公關(guān)小冊子。小冊子有遇到哪些問題我們怎么處理，遇到什么樣的問題我們怎么樣回答，哪些東西是可以對外宣傳的、哪些是不能宣傳的、哪些是堅決不能說的等等。這個企業(yè)的做法雖然有些老土，但是在企業(yè)的公關(guān)統(tǒng)一口徑中起到了很好的作用。這個企業(yè)從2000年以來遇到了很多麻煩：效益滑坡、管理層震蕩、產(chǎn)品質(zhì)量有問題等等，但是除了個別媒體捕捉到一些小道消息之外，這個企業(yè)并沒有遭遇危機報道的滑鐵盧，在和這個企業(yè)的宣傳部門溝通時，其宣傳部門的負責人感慨萬千：是啊，這個小冊子最起碼保住了這個企業(yè)的品牌美譽。
如今，這個企業(yè)正在和北京一家高科技公司商談合作，合作的籌碼就是這個小冊子保存的企業(yè)品牌。
