范以錦：中國記協(xié)原副主席、南方報業(yè)集團原社長、暨南大學新聞與傳播學院院長
傳統(tǒng)報業(yè)經(jīng)歷的兩次重大轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)報業(yè)面臨著往市場化轉(zhuǎn)型和往全媒體轉(zhuǎn)型兩次重大轉(zhuǎn)型。
第一次往市場化轉(zhuǎn)型圍繞內(nèi)容為王展開，內(nèi)容、形態(tài)、營銷等都容易被模仿。
第二次往全媒體轉(zhuǎn)型以產(chǎn)品為王、技術(shù)為王、平臺為王為主，比較成功的是互聯(lián)網(wǎng)的運作、金融時報電子版、浙報集團泛全媒體轉(zhuǎn)型，這些不易被模仿。從內(nèi)部來看，經(jīng)營新媒體時將傳統(tǒng)媒體的辦報思路、運營方式模仿過來，照搬照套。從外部來看，就是看別人玩什么他就玩什么。 新媒體一般性的技術(shù)和低層次的運營模式，模仿并不難。從現(xiàn)實來看，能模仿的都模仿了，但幾乎沒有找到巿場模式和贏利模式。
金融時報轉(zhuǎn)型成功意味著什么？
為什么《金融時報》辦的電子報能順利生存下來，并呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭？建立了網(wǎng)絡付費墻，擁有其特定目標讀者群高收入階層及全球投資者群體。
2012年上半年之前，《金融時報》網(wǎng)絡訂閱量與紙質(zhì)版訂閱量差不多，6月份之后網(wǎng)絡訂閱量超過紙版訂閱量，到了2013年第二季度網(wǎng)絡版訂閱達343408份，比紙版發(fā)行量多10萬份。
據(jù)《東方早報》2013年10月24日報道，在紙媒紛紛尋求轉(zhuǎn)型的時候，金融時報宣布重大變革把全球五個不同版本（美國版、歐洲版、英國版、中東版和亞洲版）的《金融時報》縮至一個。
金融時報是真正的品牌報紙，其品牌價值延伸到了新的介質(zhì)上。只有在堅持核心內(nèi)容價值的同時重視平臺和渠道的選擇，才能闖出新路。如果最終完全成為純電子媒體，究竟是紙媒融合新媒體的成功還是新媒體取代紙媒的成功？
傳統(tǒng)紙媒融合新媒體轉(zhuǎn)型的路徑
未來紙媒轉(zhuǎn)型的路徑
轉(zhuǎn)型路徑之一：紙媒往市場化轉(zhuǎn)型中繼續(xù)堅守
堅持營造影響力，以影響力吸納廣告的二次銷售模式，但營銷方式會有創(chuàng)新，線上線下聯(lián)動。
轉(zhuǎn)型路徑之二：繼續(xù)探索往數(shù)字化轉(zhuǎn)型
第一種，把報紙上的內(nèi)容復制放到新媒體上。原原本本全復制，或加上一些原創(chuàng)。
第二種，把報紙停下來不出，變成數(shù)字化報紙。
第三種，報紙照出，再出一個不復制報紙內(nèi)容的獨立的數(shù)字化的報紙。
轉(zhuǎn)型路徑之三：提供量身定做的服務
提供權(quán)威、準確、分析到位的量身定做服務。包括數(shù)據(jù)服務。利用報業(yè)自身信息來源多，有專業(yè)隊伍，有權(quán)威性和公信力優(yōu)勢。
轉(zhuǎn)型路徑之四：實施泛全媒體戰(zhàn)略（泛全媒體戰(zhàn)略）
全媒體起碼要有相對之全，而且不只是品種之全，還要有能將一個全媒體集團的資源進行整合的理念和能力。用產(chǎn)品化的邏輯、精品化的理念將內(nèi)容產(chǎn)品化。
中國全媒體轉(zhuǎn)型首個成功的有可能是浙報集團。他們啟動新媒體創(chuàng)業(yè)孵化基地傳媒夢工場，為期5年的全媒體戰(zhàn)略行動計劃，收購屬于泛媒體范疇的游戲平臺，話費30多個億。這是個大動作，有風險，如能成功，將為他們下一步的全媒體計劃打下良好基礎(chǔ)，將使浙報集團發(fā)展帶來新的生機。
浙報全媒體包括：主流新聞、專業(yè)資訊、文化娛樂、生活服務；新聞客戶端、浙江手機報、浙江在線新聞網(wǎng)站、網(wǎng)絡電視臺；邊鋒互聯(lián)網(wǎng)電視盒子、云端悅讀、邊鋒新聞專區(qū)、新聞彈窗、錢報網(wǎng)、大浙網(wǎng)新聞專區(qū)、新聞彈窗、各縣市區(qū)域門戶；注冊用戶3億、活躍用戶4000萬、移動用戶1000萬、目前新媒體產(chǎn)品200個，核心圈、緊密圈20個、三年內(nèi)發(fā)展到500個，其中核心、緊密100個。
浙報集團能做到，其他地方未必能做到。做全媒體必須有強大的資本運作的支撐，浙報集團完成了經(jīng)營性資產(chǎn)整體上市，從媒體經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變。
繼續(xù)保持傳統(tǒng)意義上媒體屬性的轉(zhuǎn)型，以浙報集團為代表的泛媒體轉(zhuǎn)型。前一種是內(nèi)生型的轉(zhuǎn)型，后一種是外生型的轉(zhuǎn)型。
外生型轉(zhuǎn)型：在原有流程之外重起爐灶，起用新人做新事。然后回來倒逼傳統(tǒng)流程的改造。這是個有著很大風險的動作，需要一個強人和一批能人的主導，很難復制。
內(nèi)生型轉(zhuǎn)型：從內(nèi)部流程改造開始，通過技術(shù)手段倒逼工作習慣改變。從理論上來說這是一種設計相對完美的轉(zhuǎn)型，但自我的改變總是一種非常痛苦和艱難的事，涉及到整個治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整和現(xiàn)有利益格局的徹底打破。在現(xiàn)有報紙的管理體制和機制之下，不易做好。大家都在吃著第一次市場化轉(zhuǎn)型的老本，又受制于市場化轉(zhuǎn)型不徹底的局限。這種全媒體轉(zhuǎn)型中有一個非常重要的前提條件就是體制、機制要適應市場化轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型路徑之五：與實力雄厚的門戶網(wǎng)站合作
站在巨人的肩膀上成為巨人的一部分。傳統(tǒng)報業(yè)辦的網(wǎng)站技術(shù)的掌握能力和技術(shù)設備方面都落后強勢的商業(yè)門戶網(wǎng)站，可以采取與其合作，做到優(yōu)勢互補。
南方報業(yè)下屬的南方都市報與騰訊網(wǎng)合辦大粵網(wǎng)，就是成功的案例。大粵網(wǎng)于2011年8月8日正式上線，他們打造的廣東城市生活門戶網(wǎng)站，擁有粵生活、購實惠、微廣東、Q友會、逛社區(qū)五大核心欄目，重點打造具有廣東地域文化特色的休閑類、消費類、服務類的網(wǎng)絡產(chǎn)品。
轉(zhuǎn)型路徑之六：在互相融合中獲取綜合效益
利用紙媒原有的紙媒品牌優(yōu)勢，在延伸價值鏈中獲取收益。
紙媒全媒體運營中的效益分析
間接效益：新媒體成為紙媒品牌的助推器，使紙媒取得良好的效益。
直接效益：各自新老媒體都取得效益。
綜合效益：通過內(nèi)部資源的整合、延伸實現(xiàn)效益。
報業(yè)未來運營趨勢：打造三類平臺，各自分工協(xié)調(diào)發(fā)展。
我認為可以分為三類大平臺：
其一，既有傳播影響力，又有贏利能力的輿論平臺。
其二，以營造傳播影響力為己任、不追求經(jīng)濟效益的輿論平臺。
其三，與媒體輿論無關(guān)的產(chǎn)業(yè)平臺，以產(chǎn)業(yè)養(yǎng)報業(yè)。
轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，紙媒品牌打造始終不能放松。最有可能生存下來的報紙：專業(yè)類報紙、特定人群的報紙如《快樂老人報》、社區(qū)報、渠道報、創(chuàng)新能力強的大眾化報紙、市民化報紙、黨委機關(guān)報，這些通過提價、加大發(fā)行力度、政府扶持進行優(yōu)質(zhì)資源配置。
第一次轉(zhuǎn)型期總體是內(nèi)容為王，但也有渠道為王、營銷為王、服務為王等等。目前渠道為王與內(nèi)容為王一樣受到新媒體的挑戰(zhàn)。全媒體時代，地鐵報只有不斷地創(chuàng)新，才能突出重圍，繼續(xù)保持自身的黃金價值。
