中國廣告DMP的出路在哪兒？》》》公關(guān)公司《《《
過度強(qiáng)調(diào)KpI
其次，廣告主也在過去各種DMp精準(zhǔn)營銷方案的輪番轟炸下練就出了一雙火眼晶晶。他們意識(shí)到，最后要還是看自己的營收是否增長。再漂亮的DMp案例如果最后沒給廣告主帶來新增營收也是然并卵。
“新增”， 是個(gè)致命關(guān)鍵。國外兩年前有家挺牛的DSp公司叫Rocketfuel，用了好多家DMp的數(shù)據(jù)提高他們的廣告效果，開始是提高點(diǎn)擊率KpI，之后注重轉(zhuǎn)化率KpI。前期很多廣告主試了挺好，看到明顯結(jié)案的好KpI?？墒牵斆髑覍?duì)公司收入負(fù)責(zé)任的廣告主公司高層開始挑戰(zhàn)：廣告投得那么好，每個(gè)結(jié)案KpI都滿意，為何公司一年到頭總的營收沒有明顯增加？后來發(fā)現(xiàn)很多廣告投放精準(zhǔn)的定向了原來的忠誠用戶，即本來不太需要廣告拉動(dòng)他們也都會(huì)給公司帶來營收。于是，廣告主開始要求加新的KpI 轉(zhuǎn)為一定較長時(shí)期內(nèi)（3-6個(gè)月）要看到全面營收增長LIFT% (提高百分比)，而不再是廣告投放期內(nèi)的短暫和小范圍的KpI。
然而，在中國現(xiàn)階段，對(duì)效果類廣告，其KpI由登錄，注冊(cè)，購買一連貫閉環(huán)轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)也缺乏第三方歸因檢測(cè)公司和其他手段來減少廣告效果刷假。 更何況廣告主也很難會(huì)提供較長時(shí)間的營收等過于敏感的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出來，就算可以也沒有讓雙方對(duì)該結(jié)果數(shù)據(jù)有互信機(jī)制。在當(dāng)前的商業(yè)文化環(huán)境，一昧的追求某個(gè)狹窄效果KpI就會(huì)導(dǎo)致刷假的投機(jī)取巧方式出現(xiàn)，而更難有健康的價(jià)值生態(tài)鏈來給第三方DMp公司帶來持續(xù)成長。
特別是對(duì)于品牌廣告的需求， 更有別于效果類廣告的KpI, 而是更注重目標(biāo)受眾的投放精準(zhǔn)度。 品牌廣告的效果衡量更體現(xiàn)在受眾對(duì)品牌廣告的關(guān)注度，回憶能力， 偏好度，未來需求聯(lián)想度， 忠誠度等等。
精準(zhǔn)數(shù)據(jù)的價(jià)值被低估
判斷TA的投放精準(zhǔn)度，需要更有公證力的第三方檢測(cè)公司提供衡量。在中國，AdMaster和秒針的確做得不錯(cuò)。可是，廣告主對(duì)TA的精準(zhǔn)需求，并沒有提供足夠大的價(jià)值交換給到第三方DMp公司。
而早期多數(shù)DMp公司依賴廣告平臺(tái)或代理來推銷方案，到頭來這些中間商角色也很難從廣告主那里收取到足夠的數(shù)據(jù)費(fèi)用給回DMp公司。然而保持穩(wěn)定高質(zhì)量的標(biāo)簽精確價(jià)值需要持續(xù)的商業(yè)投入成本，DMp公司也因此無法有持續(xù)營收促進(jìn)這個(gè)良性循環(huán)。最后，導(dǎo)致因?yàn)楣饪繑?shù)據(jù)賺不到錢，越多的DMp開始把核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到上游做起投放業(yè)務(wù)的已經(jīng)不少家。
現(xiàn)況如此，那么未來出路可能是哪些呢？
第一， 放棄第三方DMp模式。
利用廣告主構(gòu)建第一方DMp大趨勢(shì)，直接做品牌廣告主私有DMp的業(yè)務(wù)。國際大品牌主已經(jīng)先行一步， 國內(nèi)金融類的也由之前CRM系統(tǒng)擴(kuò)大了原廣告DMp的技術(shù)定義，做包含CRM 在內(nèi)的廣義業(yè)務(wù)DMp平臺(tái)。實(shí)體連鎖的品牌零售商也在躍躍欲試。
該模式起步比較重，但后勁戰(zhàn)略意義很大。廣義的私有DMp 能給品牌主鋪路，通往更遠(yuǎn)未來的營銷自動(dòng)化應(yīng)用業(yè)務(wù)。
第二， 擁抱第三方監(jiān)測(cè)巨頭。
通過與有公信力的第三方監(jiān)測(cè)公司的合作，提高他們的TA檢測(cè)公證力權(quán)威性，制衡投放平臺(tái)得到廣告主TA檢測(cè)價(jià)值認(rèn)可。
這個(gè)模式起步雖可以較快，卻難最終解除依賴他方利益分配的模式，有長期營收商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)。除非有顛覆式的計(jì)價(jià)模式如CpTA(Cost per TA，按目標(biāo)受眾來付費(fèi)）提供新的價(jià)值分配透明機(jī)制，但新計(jì)價(jià)模式需廣告生態(tài)鏈多個(gè)環(huán)節(jié)合作推進(jìn)，比較困難。
第三， 繼續(xù)亂中謀變，自己轉(zhuǎn)做投放平臺(tái)，放棄第三方DMp核心業(yè)務(wù)。
這幾年驗(yàn)證的結(jié)果是，這個(gè)模式最體現(xiàn)了中國當(dāng)前商業(yè)文化的缺點(diǎn)。短期的快速利益而導(dǎo)致角色競(jìng)爭，主業(yè)在拼搶單而不是繼續(xù)專心投入做好數(shù)據(jù)技術(shù)平臺(tái)。到頭來只會(huì)加劇市場(chǎng)對(duì)DMp質(zhì)量失望，對(duì)太多投放平臺(tái)競(jìng)爭導(dǎo)致的提案承諾浮夸現(xiàn)象而更不愿對(duì)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)付費(fèi)的惡性循環(huán)。
第四， 抱4A代理大腿， 做他們的DMp 平臺(tái)。
然而，4A作為上市的代理服務(wù)公司畢竟不是技術(shù)平臺(tái)公司。代理的商業(yè)模式追求的是穩(wěn)定利潤前提下營收規(guī)模的增長，不會(huì)投入太多長期技術(shù)成本。4A公司也不愿失去跟多家DMp公司合作的持續(xù)靈活性。 如果只是廣義的受眾庫管理平臺(tái)（AWH，Audience Warehouse) 可以對(duì)接其下多個(gè)第三方DMp平臺(tái)，那倒是可以避免過多投入下層大數(shù)據(jù)技術(shù)成本，并積累4A 代理的特定品牌受眾群Ip優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)然，這時(shí)AWH 拼的不是大數(shù)據(jù)處理分析的平臺(tái)能力，而是應(yīng)用上層的整合對(duì)接能力和方案體現(xiàn)能力。長遠(yuǎn)來說，4A代理公司為了保護(hù)品牌受眾群Ip，終將要求對(duì)該AWH 平臺(tái)進(jìn)行自我運(yùn)營。因此，AWH 提供方只能獲得早期開發(fā)/構(gòu)架費(fèi)，很難有大且持續(xù)的長期運(yùn)營費(fèi)。
第五，切入大媒體客戶，為媒體方提供DMp 聚合服務(wù)，直接跟代理商簽投放， 由媒體方收入分配到數(shù)據(jù)費(fèi)用。
大媒體除了BAT系的（BAT系的已有強(qiáng)大數(shù)據(jù)能力借力，一般不太愿意給非BAT的DMp支付較大價(jià)值交換)， 持續(xù)有新星冒出。
當(dāng)然，這個(gè)模式得借助大媒體過于強(qiáng)勢(shì)的中國特色反制其他過多競(jìng)爭的投放平臺(tái)/廣告網(wǎng)絡(luò)。如果有第三方檢測(cè)更具公證力權(quán)威的TA精準(zhǔn)度和歸因檢測(cè)，這個(gè)模式也許有些差異化。但是保持持續(xù)對(duì)多個(gè)大/新媒體的商務(wù)合作能力也是一種商務(wù)挑戰(zhàn)。畢竟沒有DMp,大媒體照樣強(qiáng)勢(shì)，錦上添花分的利益不會(huì)被認(rèn)可太多。
第六，某些非常創(chuàng)新的to C （面向消費(fèi)者）的模式快速起規(guī)模， 而不是依賴傳統(tǒng)較慢的to B （面向商家/企業(yè)客戶）模式。
也許未來，用to C 的思維提供給消費(fèi)者新的殺手級(jí)應(yīng)用/服務(wù)，如果能夠達(dá)到高速規(guī)模效應(yīng)，就能有別的資本等價(jià)值交換。這樣的良性循環(huán)能夠規(guī)避由于底層高投入所產(chǎn)生的DMp風(fēng)險(xiǎn)。類似搜索其實(shí)也是個(gè)很好的殺手，能夠支持to C 應(yīng)用的底層長期而龐大的技術(shù)投入。這類固然有to C的不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，但也難說未來一定不可能。
盡管未來DMp會(huì)向哪個(gè)方向發(fā)展還是個(gè)未知數(shù)，但相信在市場(chǎng)的大浪淘沙和同業(yè)者不斷努力地推動(dòng)下必然會(huì)產(chǎn)生最合理的路徑。
（移動(dòng)智庫）
